Plan de empresa, unidad(es) piloto y manual operativo: estos tres elementos son fundamentales para sentar las bases del desarrollo futuro.
Cuatro expertos explican por quรฉ se establecen y cรณmo utilizarlas. Ademรกs, cuatro redes de franquicia comparten la aplicaciรณn de un elemento crucial en su lanzamiento.
Modelizaciรณn del desarrollo del franquiciador
El primer paso para desarrollar una franquicia es reunir una serie de requisitos previos concretos y precisos. Como la unidad de prueba, la protecciรณn de la marca, el establecimiento de competencias o las normas de la red que prepararรกn el futuro contrato.
“Tambiรฉn tienes que definir el alcance del desarrollo que planeas en รกmbitos temporales sucesivos, basรกndote en ambiciones geogrรกficas y econรณmicas concretas, y elaborar un plan de empresa.
Debe modelar el desarrollo del franquiciador a lo largo de 5 a 10 aรฑos, y el de los franquiciados durante sus 3 primeros aรฑos, con un aumento gradual de las ventas. Tambiรฉn debe determinar quรฉ servicios implantar para lograr este aumento, y sobre todo en quรฉ orden.
Si se necesita un gran nรบmero de puntos de venta para alcanzar un determinado nivel de rentabilidad, el nuevo franquiciador debe ser consciente de que los ingresos generados por la red serรกn muy inferiores a los costes de inversiรณn iniciales en los primeros aรฑos.
La primera dificultad para el nuevo franquiciador es encontrar tiempo para trabajar en el proyecto de la red de franquicia. Tenemos que ser capaces de centrarnos en las nuevas competencias que necesitamos adquirir: desarrollo y gestiรณn de redes. Muy a menudo, los proyectos no llegan a buen puerto por falta de esta gestiรณn bรกsica.
Si estos franquiciadores en ciernes estรกn tan atrapados en cuestiones operativas, es porque no han puesto en marcha las herramientas, la maquinaria y las delegaciones que necesitan para reproducir su concepto. Necesitas liberar tu tiempo”, dice Laurent Poisson, responsable del Gabinete Participe Futur y formador de la Academia de la Franquicia.
Dos profesiones para el futuro franquiciador
El futuro franquiciador tendrรก que evolucionar constantemente su concepto. Para ello, probarรก las innovaciones en sus unidades piloto y las transmitirรก a los puntos de venta franquiciados.
“De ahรญ la necesidad de crear condiciones de confianza con los nuevos operadores para que puedan introducirse novedades de forma regular. Esta mejora, integrada de forma operativa, debe estar prevista en el contrato de franquicia.
Un franquiciador tiene dos trabajos. El original, en el que se basan su concepto y su saber hacer, y que domina a travรฉs de sus tiendas. La segunda es la de jefe de red. Tiene que pasar de “hacer” a “conseguir que se hagan las cosas” para desarrollar y dirigir su red.
Con el tiempo, el franquiciador organizarรก comitรฉs de franquiciados para debatir cambios en el concepto. “, afirma Emmanuelle Vaillant, Consultora Asociada de Gestiรณn de Franquicias.
Unidades piloto: dar credibilidad al concepto
Para desarrollar tu concepto como franquicia, necesitas una o varias unidades piloto que demuestren la eficacia y replicabilidad del sistema de franquicia.
“Evidentemente, demostrando que movilizando los mismos recursos en una zona de influencia diferente, se pueden obtener resultados similares, sin que ello estรฉ vinculado al carisma del franquiciador, sino mรกs bien a elementos de hecho que demuestren una ventaja competitiva sustancial”, explica Laurent Poisson.
“El piloto no es legalmente obligatorio: no hay ninguna ley que lo estipule, sรณlo el Cรณdigo รtico Europeo de la Franquicia. El piloto da credibilidad al concepto: no franquiciamos pรฉrdidas. Siempre debe haber pruebas materiales de que el concepto es econรณmicamente viable.
Despuรฉs, el piloto tuvo que soportar algunos contratiempos: equipos poco duraderos, escasez de proveedores, etc. El concepto mejorรณ con el tiempo. Mejor aรบn, cuando una situaciรณn se descontrola en un establecimiento franquiciado, puede que el piloto ya la haya vivido y tenga una soluciรณn al problema. Sigue siendo un laboratorio de Investigaciรณn y Desarrollo, un centro de formaciรณn permanente y el escaparate tecnolรณgico del franquiciador para probar nuevas recetas.
A veces, el futuro franquiciador tiene que adaptar su piloto al modelo de franquicia, por ejemplo para extenderlo de Parรญs a Limoges en un formato mรกs concentrado, acorde con el tamaรฑo de la zona de captaciรณn.
El concepto debe evolucionar regularmente para mantener el crecimiento de la red, generar una innovaciรณn permanente y justificar el nivel de los cรกnones”, aรฑade Laurent Delafontaine, director y cofundador de Axe Rรฉseaux, miembro del Colegio de Expertos de la Federaciรณn Francesa de la Franquicia.
Prepararse para transmitir conocimientos
En todas las marcas de franquicia, el manual operativo (o Biblia) contiene todos los elementos que conforman el saber hacer del franquiciador. Responde a una obligaciรณn legal, del mismo modo que el Documento de Informaciรณn Precontractual y el contrato de franquicia.
“El manual operativo estรก destinado principalmente a la gestiรณn de la red. Permite organizar y planificar la formaciรณn inicial de los franquiciados y favorece la uniformidad de las prรกcticas en los puntos de venta. Debe actualizarse periรณdicamente, idealmente cada aรฑo, para incorporar las innovaciones. Tambiรฉn debe digitalizarse, con una plataforma que garantice la trazabilidad de las piezas leรญdas por cada franquiciado”, afirma Emmanuelle Vaillant.
El manual operativo es un elemento esencial que hay que formalizar, ya que debe describir todas las acciones que hay que llevar a cabo para duplicar el รฉxito. Se exponen en un libro de 500-600 pรกginas, ahora mejorado con vรญdeos y otros medios digitales.
“Tiene que diseccionar toda la implantaciรณn operativa, sin miedo a entrar en todos los detalles. Puede llevar unos meses producir una herramienta completa que sea fรกcil de usar, que pueda evolucionar y que sea fรกcil de transmitir, preservando la confidencialidad”, seรฑala Laurent Poisson.
“Para preparar la transmisiรณn del saber hacer, evaluamos en primer lugar la capacidad de redacciรณn del franquiciador, que debe profundizar en un franquiciado que, al menos una de cada dos veces, no procede del sector empresarial, y ha pagado para obtener un mรฉtodo completo”, aรฑade Jean Louvel, socio de Progressium y experto en la creaciรณn y estructuraciรณn de redes de franquicia.
En resumen, el manual operativo debe ser fรกcil de leer, digerible, legible, dinรกmico y digital.
“Sobre todo, debe estar animado por casos prรกcticos; un buen vรญdeo es mejor que lรญneas escritas. En cuanto nuestra estructura recibe una pregunta tรฉcnica, pregunta si el franquiciado ha consultado el manual operativo sobre el mismo tema”, concluye Sรฉbastien Vernay, Director General Adjunto de la red Prรฉservation du Patrimoine Energie.
Mirar hacia delante para garantizar el futuro a largo plazo de la red
Hay que anticipar el desarrollo de la red, tanto en lo que se refiere a la gestiรณn del franquiciador como a la fabricaciรณn de productos a mayor escala, como fue el caso de la red Louis Herboristerie.
“La franquicia es una profesiรณn nueva. Requiere humildad, capacidad de escucha y cuestionarse constantemente. Desde hace dos aรฑos, puedo dedicar el 80% de mi tiempo al desarrollo de la red de franquicias, habiรฉndome organizado para delegar mis tareas. Queremos ofrecer un concepto de tienda de รฉxito a travรฉs de nuestra unidad piloto”, explica Louis Gobron, fundador y director de la red Louis Herboristerie.
Franquicia: experimentar y aprender
El mismo planteamiento adoptรณ otro franquiciador de productos, La Fabrique Cookies.
“Gracias a las ventas y la rentabilidad de nuestra red de propiedad exclusiva, disponemos de recursos para financiar nuestra expansiรณn. En el peor de los casos, serรก una gran experiencia para experimentar y aprender. En el mejor de los casos, se trata de construir una red con lรญderes empresariales eficientes y amistosos.
Podremos contar con nuestro nuevo laboratorio en los suburbios de Parรญs, que llevamos mucho tiempo proyectando, y que aumentarรก nuestra superficie de producciรณn de 350 m2 a 1.600 m2″, explica Alexis de Galembert, fundador y director de La Fabrique Cookies.
Tres claves para lanzar una franquicia
Por รบltimo, convertirte en franquiciador es algo en lo que tienes que pensar. Sรฉbastien Vernay, Director General Asociado de la red Prรฉservation du Patrimoine Energie (Grupo Athome), explica. “Tenemos que analizar la relevancia y sostenibilidad del mercado, para que el franquiciado quiera hacer una inversiรณn a largo plazo en el concepto. El cliente final debe ser la prioridad tanto para el franquiciador como para el franquiciado.
El deber del franquiciador sigue siendo promocionar la marca en los medios de comunicaciรณn para desarrollar la reputaciรณn de la red y atraer nuevos clientes a los franquiciados. En segundo lugar, el franquiciador debe ser competente y experto en su campo. Debe aportar un valor aรฑadido cuantificable al franquiciado, que le permita obtener ganancias de productividad y economรญas de escala.
Por รบltimo, y esta es una etapa crucial, tenemos que probar en unidades piloto para saber si una innovaciรณn funcionarรก para nuestros franquiciados. Nuestra quincena de sucursales son verdaderos laboratorios para experimentar con medios de comunicaciรณn o productos”.
